« LES RISQUES INSENSÉS DES GRANDES BANQUES SONT MEURTRIERS » - Daniel Lebègue

Pour l'ancien président de Transparency International, il faut réduire les activités à risque élevé et dégonfler la partie artificielle et fictive de la finance internationale. Dans cet entretien exclusif réalisé par Olivier Berruyer en 2013, Daniel Lebègue analyse trois facteurs majeurs à l'origine de la crise financière : une crise de la gouvernance des entreprises financières, une crise du modèle économique des grandes banques internationales, et surtout une crise du système de régulation.

Daniel Lebègue, né en 1943, a été Directeur du Trésor (1984-1987) et Directeur général de la Caisse des dépôts et consignations (1998-2002). Il a également occupé les fonctions d’Administrateur, Directeur général puis Vice-Président de la BNP (1987-1998). Il est surtout connu pour avoir présidé la branche française de l’ONG Transparency International entre 2003 et 2017.

Olivier Berruyer : Monsieur Lebègue, quel regard portez-vous sur la crise actuelle ?

Daniel Lebègue : Tout d'abord, je me dois de rappeler que l'essentiel de ma vie active se fait dans des associations ou des think tanks, autour de trois grandes thématiques : la bonne gouvernance (au sein de l'Institut français des administrateurs), l’éthique (avec l'ONG Transparency International) et la responsabilité sociétale des entreprises, des banques et du système financier. Dans cette perspective, lorsque j’étais Directeur général de la Caisse des Dépôts, j’ai participé en 2000 à la création de l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE).

J’ai toujours essayé, avec d'autres, de faire converger ces trois dynamiques, et de cette manière, de créer un nouveau modèle d’organisation de nos entreprises et de nos institutions financières. Si les résultats restent pour l’instant très timides et un peu décevants par rapport aux attentes ou aux objectifs que nous nous étions donnés avant que la crise financière n’éclate en 2008, je continue de garder espoir.

Il faut reprendre, à cet égard, le communiqué du G20, au sommet de Londres d’avril 2008, dans lequel les dirigeants des vingt principales puissances économiques du monde affirmaient leurs objectifs de remise en ordre et de refondation de la finance internationale.La feuille de route qui a alors été élaborée est satisfaisante. Sa mise en œuvre, toutefois, est problématique et reste, à ce jour, en deçà des objectifs. Nous sommes face à un phénomène que les Anglo-saxons qualifient d’enforcement gap, c’est-à-dire que les réalisations ne couvrent que 10-20 % des objectifs que l’on affiche.

« J’identifie trois facteurs majeurs responsables de notre situation : une crise de la gouvernance des entreprises financières, une crise du modèle économique des grandes banques internationales, et surtout une crise du système de régulation. »

Selon moi, l’entreprise telle qu’elle existait dans les années 1990 et au début des années 2000 changera fondamentalement au cours du XXIe siècle. Elle sera différente dans ses modes opératoires, concernant la gouvernance principalement, mais aussi dans son projet, dans sa stratégie, dans ses valeurs et dans ses objectifs fondamentaux. En 1993, lorsque la responsabilité citoyenne des entreprises était en débat, les grands groupes avaient répondu que la raison d’être et l’objet social des entreprises étaient la performance économique et financière et la création de valeur pour les actionnaires, et pas d’assumer une quelconque responsabilité vis-à-vis de la société. Or, à l'avenir, les chefs d'entreprise ne pourront plus affirmer qu'ils ne sentent pas concernés par la question du chômage, de la lutte contre la précarité et la pauvreté, par la défense des droits de l'Homme ou par la protection de l'environnement.

Il faut accélérer ce processus car nous sommes toujours confrontés à cette crise, celle que nous appelons habituellement la crise financière de 2007. J’identifie trois facteurs majeurs responsables de notre situation : une crise de la gouvernance des entreprises financières, une crise du modèle économique des grandes banques internationales, et surtout une crise du système de régulation.

Olivier Berruyer : Qu’entendez-vous par « crise de la gouvernance des entreprises » ?

Daniel Lebègue : La gouvernance correspond au système de direction et de contrôle des entreprises. Ce système compte trois acteurs principaux : le management, qui gère le quotidien, le conseil d’administration, qui oriente et contrôle, et les actionnaires, qui sont les propriétaires de l’entreprise et contrôlent l’action des managers et du conseil d’administration. Toutes les banques n’ont pas été défaillantes sur ce plan, mais la crise a tout de même révélé de sérieuses insuffisances de gouvernance pour nombre d’entre elles.

Premièrement, en matière de gestion des risques, il y eut de graves défauts dans les dispositifs d’identification, de suivi et de prévention des risques. Or, la prise de risques est au cœur du métier de l’assurance et de la banque, mais cela suppose un savoir-faire, des outils et un contrôle efficace.

Deuxièmement, dans un grand nombre d’établissements, des objectifs de développement et de rentabilité à court terme ont été privilégiés à des résultats à long terme – tant dans les entreprises financières que dans les entreprises non financières. La présence importante et l’influence de certains investisseurs financiers, ayant des objectifs de rentabilité à très court terme, ont aggravé ce phénomène.

« Il faut réduire les activités à risque élevé et dégonfler la partie artificielle et fictive de la finance internationale : les marchés des produits dérivés, les hedge funds, la gestion déraisonnable des fonds propres, etc. »

Troisièmement, les conseils d’administration n’ont pas toujours bien exercé leur responsabilité, qui est de choisir de bons dirigeants, de définir leur système de rémunération, de bien évaluer leurs performances et d’assurer leur relève quand c’est nécessaire.

Quatrièmement, enfin, le système de rémunération des dirigeants s’est révélé gravement inadapté, avec des rémunérations excessives qui heurtent le sens commun, un lien insuffisant entre la rémunération du dirigeant et la performance à long terme de l’entreprise et, parfois, une récompense financière des échecs avec les parachutes dorés.

Outre la gouvernance, vous critiquez le modèle économique des grandes banques internationales, comme deuxième facteur de la crise. Pourriez-vous préciser ?

Le modèle économique sur lequel les grandes banques reposent date des années 1980. Il est constitué de quatre moteurs d’activité et de rentabilité principaux : la banque de détail, celle des entreprises et des particuliers ; le métier de la gestion d’actifs financiers ; la banque d’investissements et de marché ; enfin, l’activité « compte propre ».

Il faut réduire les activités à risque élevé et dégonfler la partie artificielle et fictive de la finance internationale : les marchés des produits dérivés, les hedge funds, la gestion parfois déraisonnable par de grandes institutions de leurs fonds propres et de leurs réserves, etc. Pour cette raison, le modèle des grandes banques n’est plus tenable. Il peut s’avérer meurtrier, en premier lieu, pour les contribuables qui renflouent ces banques ayant pris des risques insensés. Il faut reconstruire un modèle dans lequel les activités classiques de dépôt, de gestion de fonds et de crédits sont au cœur de l’activité financière.

Le dernier facteur de la crise que vous identifiez est une crise du système de régulation. Quel regard portez-vous sur la dérégulation des années 1980 qui a in fine conduit à la crise ?

Le premier de ces facteurs est directement lié à la supervision des acteurs, des marchés et des produits de la finance par les gouvernements, les banques centrales et les autorités de régulation. Ce système a révélé de graves déficiences. Selon moi, le point de départ de cette situation, en France, est la dérégulation opérée par Pierre Bérégovoy. J’étais alors Directeur du Trésor et je pensais que cette étape, face à un système excessivement administré, était bénéfique pour notre pays et pour notre économie.

« Les dirigeants savaient bien qu’ils prenaient trop de risques et ont donc recherché toutes les voies et tous les instruments qui leur permettraient de se délester du risque. »

Cependant, dans d’autres pays, comme aux États-Unis ou au Royaume-Uni, le mouvement de dérégulation s’accélérait à grande vitesse. Le discours dominant à l’époque était celui de l’autorégulation des acteurs financiers. Alan Greenspan, par exemple, avait fondé l’action de la Banque Centrale Américaine, qu’il dirigeait alors, sur l’idée que le meilleur système de régulation possible était celui des acteurs eux-mêmes, en particulier concernant le contrôle des risques. À l’évidence, le système a sauté et la crise des subprimes en est une terrible illustration.

N’est-ce pas la preuve que, malgré la justesse de la théorie, il y a une erreur dans l’application ? Finalement, si l’intérêt des acteurs, qui dirige l’autorégulation, est d’enrichir les actionnaires, on pourrait alors considérer que l’autorégulation a fonctionné...

Quand il s’agit du système financier, on ne peut pas s’en tenir à la question de l’intérêt des acteurs. En effet, depuis le Code d’Hammurabi, le système financier joue un rôle particulier au sein de la société, celui de système sanguin de l’économie. On ne peut ainsi pas s’en remettre uniquement à l’optimisation du couple rendement-risque pour l’actionnaire pour juger de l’efficacité d’un système financier. Il faut d’abord se demander si ce système contribue efficacement au développement de l’économie, des entreprises et de l’innovation. La finance contient ainsi une dimension d’intérêt public. Ce n’est pas seulement un métier commercial, obéissant à une logique commerciale et financière qui serait d’optimiser le couple rendement-risque.

Par ailleurs, les crises successives que nous sommes en train de subir montrent que la méthode de l’optimisation du couple rendement-risque ne fonctionne pas. De fait, les acteurs privilégient la recherche du rendement le plus élevé possible, en faisant passer au second plan la bonne analyse des risques pris. Plus précisément, ils inventent des mécanismes qui permettent d’externaliser des résultats extraordinaires rapidement, en se délestant sur d’autres acteurs de l’économie des risques. La meilleure illustration de cette mécanique est la titrisation, qui a conduit aux subprimes.

Avec la dérégulation, nous avons pu constater que cette équation du rendement-risque, évaluée selon l’intérêt de l’acteur financier, ne fonctionne pas. Économiquement, cela n’était pas possible, sauf à prendre un haut niveau de risque. Ces dirigeants savaient bien qu’ils prenaient trop de risques et ont donc recherché toutes les voies et tous les instruments qui leur permettraient de se délester du risque. On sait bien que c’est une mécanique qui ne peut pas durer. De fait, elle était condamnée.

N’est-ce pas inquiétant que les banques et les assureurs, par nature destinés à gérer le risque, refusent de prendre certains risques sous la pression d’actionnaires qui veulent des résultats stables ?

C’est la raison pour laquelle le système déraille. Les risques deviennent excessifs dès lors que la régulation s’amenuise. Il existait déjà, dans le système mondial de régulation, des « trous noirs » qui échappaient de facto à la régulation (par exemple, les marchés de gré à gré de produits dérivés, une grande partie des centres financiers offshore, de nombreux fonds d’investissement et hedge funds, etc.). La communauté internationale avait accepté l’existence de ces « trous noirs », qui représentaient 50 % des acteurs, des opérations et des marchés, en pensant que les acteurs financiers seraient capables de s’autoréguler. À l’évidence, ça n’a pas été le cas.

« Lorsqu’un responsable de contrôle explique ne pas pouvoir prévoir les dommages qu’un risque peut avoir sur nos comptes, la situation est extrêmement préoccupante. »

Ainsi, alors que la supervision ne concernait que la moitié de la finance, la dérégulation a encore aggravé la situation. En outre, après 2007, deux phénomènes se sont combinés. D’une part, les régulateurs ont rencontré des difficultés à maîtriser la complexité des produits et des marchés. Les moyens intellectuels et techniques pour comprendre et contrôler des opérations de plus en plus complexes n’étaient plus à la hauteur de la créativité humaine.

D’autre part, une discordance s’est créée entre la mondialisation des grands acteurs du marché et de la circulation des produits financiers, et l’organisation purement nationale des fonctions de régulation et de contrôle. Le système est totalement mondialisé : les marchés fonctionnent en temps réel, en permanence, à l’échelle du monde. Une régulation au niveau national n’est plus adaptée. Dans cette situation, nous sommes à la merci du premier point de rupture, ce qui est arrivé en 2007.

Comment avez-vous réagi, en tant qu’acteur, lorsque le système a basculé en 2008 ?

Je pense que le risque avait été perçu par nombre de financiers, moi compris, depuis des années. J’avais mis en garde contre l’extraordinaire complexification et l’inégalité de traitement de la part du régulateur public, entre un monde régulé et un monde non régulé.

Cependant, l’enchaînement de la crise était difficile à prévoir. Je garde le souvenir du premier signe de la crise lorsque, en tant qu’administrateur au Crédit Agricole SA, je présidais le comité d’audit. Début 2007, l’équipe financière me dit qu’elle avait identifié un risque dont elle n’était pas capable de mesurer les conséquences sur nos comptes. En effet, nos positions s’équilibraient en net, tant concernant les taux d’intérêt que les changes.

Cependant, dès lors qu’une partie des marchés d’actifs se détraque, les corrélations et les équilibrages de positions dans le book d’une grande banque ne tiennent plus. Or, nous pensions que la position de dérivés de taux à New York était contrebalancée par une position opposée à Londres, à Paris, etc. Cependant, si le marché des dérivés de taux, par exemple sur les risques immobiliers, ne fonctionne plus, car la position devient illiquide à New York, cela signifie qu’il y a une position ouverte à Londres et à Paris.

Au Crédit Agricole, nous avons alors réuni un comité d’audit spécial, dans l’urgence, parce qu’un risque qui n’était pas dans la cartographie avait été identifié. Cela provenait d’un accident, d’un mauvais fonctionnement du marché ou d’un segment du marché quelque part dans le monde. Lors de cette réunion, nous avons fait venir des spécialistes de New York qui nous ont expliqué ne pas pouvoir évaluer le risque maximum pour le groupe. Ça a été un véritable moment de vertige. Dans un groupe comme le Crédit Agricole, la filière de contrôle des risques comprend près de mille personnes. Aussi, lorsqu’un responsable de contrôle explique ne pas pouvoir prévoir les dommages qu’un risque peut avoir sur nos comptes, la situation est extrêmement préoccupante.

En août 2007 également, la BNP annonçait qu’elle n’était plus en mesure d’assurer la liquidité de trois de ses fonds. Pourtant, la BNP avait toujours donné une importance particulière à la gestion des risques. Cela a été un autre signal d’alerte important. Pour conclure, les défaillances du système mondial de régulation et de supervision occupent, selon moi, une place importante dans l’explication de cette crise.

Propos recueillis par Olivier Berruyer le 18 janvier 2013.

Découvrez la suite de cet entretien la semaine prochaine...

Photo d'ouverture : Sergey Podlesnov - @Shutterstock