LA TOUTE-PUISSANCE DE LA GRANDE DISTRIBUTION : LE MÉCANISME DES HYPERMARCHÉS

L'histoire des supermarchés et hypermarchés — de leur gloire passée jusqu'à leurs difficultés contemporaines — est essentielle pour comprendre et analyser leur mode de fonctionnement actuel, souvent méconnu. Mais elle permet également de faire le lien avec la récente crise inflationniste qui frappe durement le pouvoir d’achat.

Cet article s’inscrit dans une série de 4 analyses sur la grande distribution : des conditions historiques de sa création, en passant par son développement jusqu’à son rôle aujourd’hui, à la lumière des difficultés économiques qui s’abattent sur la France.

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I. L'épopée de la grande distribution : de l'échoppe au grand magasin
II. La toute-puissance de la grande distribution : le mécanisme des hypermarchés
III. Une hausse des prix alimentaires suspecte dans la grande distribution
IV. Contrer les prix et les marges abusives de la grande distribution

L’archaïsme du système commercial français d’après-guerre

Une semaine après le début de la guerre, un décret (du 9 septembre 1939) a drastiquement limité la possibilité d’ouvrir ou d’étendre un commerce, afin d’éviter aux profiteurs de la guerre de s’enrichir avec les pénuries. Ce décret n’ayant été abrogé que le 31 décembre 1945, l’année 1946 voit le lancement d’une sorte de « course à la fortune », car si la guerre n’est plus là, les pénuries elles sont toujours fortement présentes.

On assiste alors à une explosion du nombre de nouveaux commerces, avec 560 000 créations et extensions d’entreprises commerciales en 1946, contre 115 000 en 1938, principalement dans les branches les plus sujettes à la spéculation : le textile et l’alimentaire. Entre janvier et août 1946, le nombre total de commerces passe de 1 060 000 à près de 1 300 000, et ce mouvement se poursuit jusqu’à la fin des pénuries en 1950, année record, avec 375 000 commerces alimentaires, dont 150 000 épiceries.

Cela explique pourquoi la France se caractérise jusqu’au début des années 1960 par une très forte densité de petits commerces (une des plus fortes au monde), qui représentent alors 85 % des ventes alimentaires. Mais qui dit multiplication dit diminution de la productivité. L'activité moyenne d’une boutique en 1950 n'atteint que la moitié de celle d’une boutique de 1939, les obligeant à monter les prix pour amortir leurs charges fixes.

Ce développement pléthorique a rapidement posé problème, car il a renforcé l’archaïsme du système commercial. Les commerçants bénéficiant d’une situation de quasi-monopole, 10 à 12 intermédiaires s’interposent alors entre l’agriculteur et le consommateur (ramasseur, expéditeur, groupeur, courtier, répartiteur, représentant, mandataire, grossiste, demi-grossiste, détaillant, etc.).

Au final, le prix payé pour un kilo de pommes a été multiplié par 4 lorsqu’il arrive dans le panier du consommateur. Tout ceci donne une très mauvaise image aux commerçants, à une époque où la nourriture manque et où les prix flambent.

Cette organisation pose également un gros problème à cette époque du début des 30 Glorieuses : alors que l’industrie se concentre et améliore fortement sa productivité, en particulier grâce au plan Marshall, le commerce s’atomise et sa productivité diminue, freinant la modernisation du pays. Ce goulet d’étranglement est déploré par l’économiste Alfred Sauvy : « à la production en grande série fait suite une paradoxale vente au compte-gouttes ».

Les relations fabricants/distributeurs ont fortement évolué au cours du siècle passé. L’épicier de 1900 gère un stock de gros sacs en vrac, souvent achetés à une petite entreprise qu’il choisit, et dont il conditionne lui-même les produits (sucre, café, biscuits, huile, vin…). Il parle d’égal à égal au fournisseur. En 1930, l’épicier vend de plus en plus de produits de marque, son travail est simplifié, son pouvoir économique décline, ses revenus aussi.

Dans les années 1950, ce dernier a perdu la plupart de ses fonctions : il ne conseille plus ses clients, ne conditionne plus les produits (les industriels le font à sa place), et n’est même plus maitre de son assortiment, la publicité lui imposant les marques nationales. Les industriels dominent alors le marché et ils ont même le droit d’imposer un prix de vente à leurs produits, ainsi que de refuser de vendre à un détaillant qui casserait les prix.

Alors que ce secteur du « commerce intérieur » était délaissé par l’État, y compris au niveau statistique, les choses changent fortement à partir de 1953, avec l’adoption d’une législation qui cible les pratiques anticoncurrentielles et interdit désormais tout refus de vente. C’est la fin des prix imposés par les industriels ; les francs-tireurs ont gagné la bataille de l’opinion sur le pouvoir d’achat en cette période d’hyperinflation dramatique que l’on a largement oubliée.

L’État développe également des « sous-programmes » du plan Marshall pour moderniser le commerce : sont ainsi créées des « Missions de productivité » aux États-Unis, qui font découvrir à plus de 4 000 dirigeants les modèles de gestion et de croissance de l’économie américaine. Les élites économiques partagent désormais les mêmes représentations du commerce et de ses problèmes, et sont convaincues de « l’ardente obligation » d’accroître la productivité du commerce afin d’élever rapidement le niveau de vie de la population en suivant le modèle américain. L’objectif était de diffuser les forts gains de productivité obtenus dans l’industrie et l’agriculture pour permettre l’accès à une nouvelle « consommation de masse ».

Le pouvoir d’achat augmente, de nouveaux produits tels que la voiture et le réfrigérateur bouleversent la vie des Français, il faut accompagner cette mutation économique et sociale. Cette modernisation va impliquer, dès les années 60, de réduire le « commerce » et ses marchandages à une simple fonction logistique pour écouler en masse les produits : la « distribution ».

Des petites succursales alimentaires à la grande distribution

Le premier magasin libre-service (Piggly Wiggly) est créé avec succès en 1916 aux États-Unis, mais il faut attendre 1948 pour que Goulet-Turpin ouvre le sien en France, dans un modeste 40 m² à Paris. Ce modèle, qui n’a guère d’impact sur les prix, va se diffuser, mais très lentement. En 1959, il n’en existe en France que 1 700 contre 17 000 en Allemagne.

Le premier libre-service français : Goulet-Turpin en 1948

En 1949, à Landerneau en Bretagne, Édouard Leclerc, ancien séminariste, s’inspire de Félix Potin pour fusionner dans son magasin les fonctions de grossiste (11 % de marge) et de détaillant (20 % de marge) dans l’alimentaire. En achetant de grosses quantités, il supprime du prix de vente la marge du dernier, compressant ses frais généraux. Les vitres de cet ancien garage ont été teintées afin que les passants ne puissent pas reconnaître ces consommateurs venus « acheter pauvre ».

Le premier centre E.Leclerc en 1949

Il invente le concept de centre-distributeur, opposant la distribution à bas prix au commerce marqué par la loi du profit maximum, et méprisé pour avoir servi à l’enrichissement de profiteurs pendant la guerre. Il le franchise largement : s’ouvrent avec l’appui discret du gouvernement une centaine de petites boutiques familiales de 80 m² sobres et peu attractives, proposant seulement des produits d’épicerie sèche et d’entretien, pas en libre-service, mais vendus au prix de gros.

Le premier supermarché (King Kullen), défini comme un libre-service majoritairement alimentaire de 400 à 2 500 m² (une supérette ayant entre 120 et 400 m²) est créé avec succès en 1930 aux États-Unis. Il faut là encore attendre 1958 pour que Goulet-Turpin ouvre le sien en France, à Rueil-Malmaison. À la base défenseur du modèle de la petite exploitation familiale, Édouard Leclerc finit lui aussi par adopter ce format de grande surface, et le premier supermarché E.Leclerc de 1 200 m² est alors ouvert à Brest en 1962.

Le premier supermarché français : Goulet-Turpin en 1958

À cette époque sont également créées les entreprises Franprix en 1958, Carrefour en 1959 (son premier bâtiment étant situé à un carrefour), Francap (Coccinelle) en 1959, Auchan en 1961 (nommé d’après le quartier de son premier bâtiment : les Hauts-Champs), Promodès également en 1961, Cora en 1969, Diapar (G20, Diagonal, Sitis) en 1975, Rallye ayant été fondée en 1945.

En 1969, suite à des divergences stratégiques entre Édouard Leclerc et son bras droit, Jean-Pierre Le Roch, les deux tiers des adhérents E.Leclerc quittent l’enseigne en suivant le second, et créent Intermarché.

Les « Missions de productivité » du plan Marshall induisirent la création de formations privées d’amélioration de la productivité, dont la plus influente fut celle du « pape américain de la distribution moderne », le charismatique Bernardo Trujillo. Ce dernier inventa des préceptes toujours appliqués, tels que « Le client attire le client : l’animation, c’est le client ; le décor, c’est le produit », « Empilez haut, vendez à prix bas », « Les pauvres ont besoin de prix bas, les riches les adorent » ou le fameux « no parking, no business ». Il les inculqua à des centaines de commerçants, permis lesquels les futurs fondateurs d’Auchan, d’Accor, de Darty, de la Fnac, de Conforama, et même Charles Pasqua (pour Ricard).

Les fondateurs de Carrefour (Marcel Fournier et Denis Defforey) ont également suivi ces formations, qui les ont décidés à créer en 1963 le premier hypermarché européen dans la région parisienne à Sainte-Geneviève-des-Bois, vendant des produits alimentaires et non alimentaires. Sa taille de 2 500 m² délimite désormais les hypermarchés des supermarchés ; il a été suivi dès 1966 par un autre, quatre fois plus grand, à Villeurbanne.

Le premier hypermarché français : Carrefour en 1963

Certains auteurs considèrent la grande distribution comme « l'avatar commercial » du fordisme, car elle réalise de vastes économies d'échelle par ses grands points de vente, elle compresse les frais de personnel par la pratique du libre-service, et elle met en place une gestion standardisée du travail avec des salariés souvent peu qualifiés et peu rémunérés. La grande distribution a permis la naissance de la « société de consommation de masse » en offrant dans les années 1960 des débouchés à la production de masse, qui résultent de l'abaissement du coût du transport, de la modernisation industrielle et de l'ouverture internationale de l'économie française. Des centaines d’hypermarchés et des milliers de supermarchés se sont créés, et les « magasins sans vendeurs » ont vu leur part de marché passer de presque rien à 70 % en quelques décennies.

Un hypermarché n’est pas juste un grand supermarché

Le modèle d’un hypermarché renforce celui d‘un supermarché. Étant bien plus grand, il offre plus de produits, en particulier non alimentaires, et même du carburant à prix discount, les prix ayant été libéralisés en 1985 (plus de la moitié du carburant est distribué en grande surface). Cela augmente la valeur unitaire ainsi que la tentation d‘acheter plus que ce qui avait été prévu au départ. Les chariots remplacent les paniers. Le chiffre d’affaires par m² d’un hypermarché est supérieur de 30 % à celui d’un supermarché. Cependant, les gigantesques hypermarchés sont moins efficaces que les « petits » hypermarchés, ce qui explique qu’ils soient en perte de vitesse.

Une gestion pointilleuse des stocks permet leur rotation accélérée : un produit est vendu en environ 3 semaines dans les grandes surfaces contre 6 semaines pour les petits commerces. Ceci participe à un vaste volume d’achat qui permet d’inverser le rapport de force avec les industriels. L’hypermarché va négocier des prix encore meilleurs auprès des fournisseurs, mais il va également obtenir de larges délais de paiement, de plusieurs semaines. Ayant de faibles stocks, les hypermarchés vendent alors rapidement les produits, avant même de les avoir payés : ils ont ainsi une énorme trésorerie positive, qu'ils peuvent faire fructifier et qui va servir à leur très fort développement en périphérie des villes.

En outre, les économies d’échelle obtenues, ainsi que l’aménagement dépouillé de magasins offrant peu de services, permettent de fixer des marges encore plus réduites, d’environ 20 % contre 35 % dans le commerce spécialisé (bouchers, boulangers, fruitiers…).

Enfin, les hypermarchés disposent de budgets publicitaires supérieurs, représentant 2 à 3 % du chiffre d’affaires.

« Un hypermarché n’est pas un grand supermarché », L'Express Carrefour du 5 avril 1976.

La fin du pain blanc des grandes surfaces

Au début des années 1970 a lieu un retour de bâton : le consommateur a changé ses habitudes, et comme pour les grands magasins un siècle plus tôt, le grand concurrent de la grande surface n'est plus le commerce traditionnel, mais… la grande surface elle-même. La concurrence devient féroce entre les enseignes, et il ne suffit plus d’être « pas cher », il faut être « le moins cher ». La taille du réseau devenant un élément essentiel de la compétitivité, il s'avère nécessaire d'ouvrir rapidement de nouveaux magasins, ce que permet la large trésorerie.

De plus, les petits commerçants, fortement impactés par l’essor de la grande distribution, ont vivement réagi et fait pression en nombre sur les responsables politiques pour qu’ils ne laissent pas « tuer le petit commerce ». C’est aussi l’époque où se créer le mouvement poujadiste à l’initiative de Pierre Poujade, qui surfe sur ce mouvement.

« M. Leclerc soyez modeste – nous savons, nous, que le client nous choisira » : tract du syndicat des épiciers aux alentours de 1959. Source : Tristan Jacques

L’inflation des années 1950 ayant été vaincue, le gouvernement cède alors à la pression électorale des commerçants, et adopte régulièrement des lois restrictives, comme en 1963 avec l’interdiction aux distributeurs de la revente à perte, une législation presque unique en Europe. Après avoir tenté de secrètement geler l’implantation de nouveaux centres commerciaux en 1971, il vote en 1973 la loi Royer, qui durcit fortement les conditions d’implantation de nouveaux hypermarchés en France, les soumettant à une autorisation politique. Cette loi sera étendue en 1996 aux supermarchés (loi Raffarin).

La circulaire secrète de gel des grandes surfaces en 1971. Source : Tristan Jacques

Malgré tout, ces lois n’ont pu stopper les créations qui se sont poursuivies, plus lentement, notamment par l'agrandissement de supermarchés. La densité française de grandes surfaces bat des records en Europe : en moins de trente ans, le parc passe de 200 supermarchés à plus de 6 000 et d’un seul hypermarché à plus de 1 200. Il y a aujourd’hui 5 400 supermarchés (8 pour 100 000 habitants avec 1 000 m² de surface moyenne) auxquels s’ajoutent 3 700 discounters, et 2 200 hypermarchés (3 pour 100 000 habitants avec plus de 5 000 m² de surface moyenne).

Ces lois ont en revanche bien servi au financement de la corruption du pouvoir politique, habitué à monnayer sa signature pour les autorisations d’ouvertures. Au début c’était un million d’euros par ouverture d’hypermarché, puis deux, puis trois, Michel-Edouard Leclerc le reconnaissant publiquement : « La vérité oblige à dire que près de la moitié des grands ensembles commerciaux ont été soumis à ce trafic ».

Les ouvertures étant plus difficiles, et le marché finissant par être saturé, le modèle de croissance extensive de la grande distribution entre progressivement en crise de la fin des années 1970 jusqu’aux années 1990, en particulier pour les hypermarchés ; la distribution généraliste plafonne à partir de la crise de 2008.

Montés en gamme après avoir écrasé leurs concurrents et se faisant concurrence entre eux : il est finalement arrivé aux supermarchés la même chose qu’aux grands magasins. Mais eux n’ont pas su créer leurs magasins populaires, et ils ont vu alors arriver à la fin des années 1980 les hard-discounters allemands Lidl et Aldi qui se sont fortement développés, étant 20 % moins chers avec leurs marges réduites due à leur plus petite taille (600 m²) et leur assortiment réduit (un millier de références).

Les années 2000 voient également l’impact d’Internet, et les enseignes se sont finalement mises au commerce en ligne, avec le drive et les livraisons. Mais les hypermarchés n’en sont pas moins en perte de vitesse, surtout les très grands hypermarchés de plus de 10 000 m². Les ventes de leur secteur non alimentaire (maison, loisirs et textile), qui réalisait 30 % du chiffre d’affaires, ont ainsi baissé de 30 % entre 2010 et 2018.

Il est loin le temps des années 1990 où Carrefour était le premier vendeur de vélos en France, ou même celui, plus récent, où l'enseigne se disputait avec E.Leclerc la première place du marché français du jouet. E.Leclerc reste cependant la deuxième libraire de France, derrière la Fnac.

Les réponses de la grande distribution

Une première réponse à leurs difficultés a été le lancement des Marques De Distributeur (MDD). Felix Potin fabriquait certains de ses produits, par exemple le sucre qu’il ne vendait pas en vrac, mais en paquets qu’il préparait et signait Felix Potin. Casino disposait également d’un petit outil industriel, lui permettant de vendre quelques produits à son nom ; ces produits de distributeurs étant produits par le distributeur.

Carrefour, constatant dans les années 1970 qu’il n’était guère moins cher que ses concurrents sur les marques nationales, révolutionne le concept en lançant en 1976 ses « produits blancs », des produits sans marque qu’il achète à des PME et dont il garantit la qualité en les signant avec son sigle. Il les distribue sans les produire, comme pour les marques nationales. L’absence de frais de commercialisation (vente, marketing, publicité…) réduit leur prix de revient de 15 à 40 %, et permet donc un prix de vente nettement moins cher que les produits de marque.

Publicités de Carrefour pour ses produits libres en 1976. © Carrefour

Ces produits permirent deux choses. D’abord, de par leur nature, et du fait qu’ils renforçaient encore plus le rapport de force en faveur des distributeurs, qui ont à plus de 70 % des PME, ils permirent de proposer des prix bas. D’autre part, ces produits étant spécifiques à chaque distributeur, leurs prix ne peuvent être comparés à ceux des concurrents ; étant bien moins chers, ils permirent donc aux distributeurs d’augmenter leurs marges sur ces produits : les MDD, commercialisées 20 à 30 % moins chères, affichent un taux de marge brute d’environ 30 % contre 20 à 25 % pour les marques nationales. Carrefour estimait même à l’époque que les produits Casino rapportaient à cette enseigne le tiers du chiffre d’affaires, mais les deux tiers des marges, lui permettant de casser les prix des marques nationales, d’où le lancement des produits libres.

Sur ces bases, le succès fut rapide, et les MDD représentent actuellement environ la moitié des unités vendues et leur prix étant moins cher, le tiers du chiffre d’affaires ; leur part des ventes est d’environ 20 % sur les boissons, 25 % sur l’hygiène, 30 % sur l’épicerie et 45 % sur les produits frais.

Les MDD connaissent un poids très différent suivant les pays d’Europe, les champions étant les Suisses, suivi des Néerlandais et des Anglais.

Une autre solution, temporaire, pour les enseignes du modèle non coopératif (où le groupe est le propriétaire du point de vente, dont la gestion est déléguée à un responsable local) a été la croissance externe, par le rachat des concurrents. Ces opérations ont abouti à la constitution de 3 grands groupes :

- Carrefour (héritier de : Félix Potin, Champion, Continent, Dia, Ed, Euromarché, Shopi, 8 à Huit, Cédico, Comptoirs modernes, Codec, Comod, Guyenne et Gascogne, Major, Montlaur, Marché Plus, Promodès, PG, Radar, Record, Stoc, Suma…)

- Casino (exploitant toujours Monoprix, Franprix, Leader Price, Naturalia, Spar et Vival. Héritier de Goulet-Turpin, Prisunic, Rallye, L’Épargne, Genty, La Ruche, Le Mutant, L'Univers, Uniprix, Sodim…)

- Auchan (héritier de Atac, Docks de France, Mammouth, Suma…)

À ceux-ci s’ajoutent les 3 groupes du modèle coopératif (E.Leclerc, Super U, Intermarché) constitués d’entrepreneurs juridiquement et financièrement indépendants.

Toutes ces enseignes concurrentes ont également réussi à se fédérer, pour constituer des groupements d’achats en commun (les magasins ne commandent pas directement leurs produits), afin de peser encore plus sur les fournisseurs.

Ainsi, en 40 ans de développement, la centaine d’enseignes régionales s’est transformée en un oligopole (un petit nombre de vendeurs ont le monopole de l’offre, les acheteurs étant nombreux). En 1980, les 6 premiers groupes contrôlaient 28 % du marché. Aujourd’hui, ces 6 groupes contrôlent la vente de 92 % des produits de grande consommation à travers leurs 4 centrales d’achats : Envergure (Carrefour, Système U, Cora), Leclerc, Horizon (Auchan, Casino) et Intermarché ; les discounters Lidl et Aldi se partagent les 8 % restants. Compte tenu des achats en petites surfaces, cela signifie que 70 à 80 % de notre alimentation est aux mains de ces quatre structures.

Dans les années 1990, les distributeurs diminuèrent leurs marges et lancèrent des MDD « premiers prix » pour diminuer l’avantage concurrentiel des discounters, posant parfois des problèmes de qualité. Depuis 2010, ces derniers ont décidé de monter en gamme, se rapprochant de petits supermarchés ; aujourd’hui les prix des marques nationales chez Lidl sont très légèrement plus chers que chez E. Leclerc.

Ces dernières années, les supermarchés continuent à se repositionner face aux discounters en pleine croissance. Ils privilégient désormais les services et la fidélisation, en particulier au moyen de cartes de fidélité et de points cadeaux.

Conclusion

La bataille a finalement été brève. En effet, « le consommateur a choisi », et ce ne fut hélas pas son épicier. La grande distribution a, sinon tué, du moins ravagé le petit commerce de proximité : en un demi-siècle, plus de 3 sur 4 ont disparu, dont 9 épiceries sur 10. Une commune sur deux ne dispose plus d’aucun petit commerce.

Toutefois, le bilan n’est pas que tragique. Car en compensation des fermetures des petits commerces, le consommateur a obtenu une forte augmentation de son pouvoir d’achat et donc de son niveau de vie. Au niveau de l’ensemble du commerce, les emplois sont passés de 2 à 3,5 millions, et ceux du commerce de détail alimentaire sont passés de 500 à 900 000. Cette modernisation de l’appareil commercial a également entrainé une forte salarisation des effectifs d’un secteur autrefois majoritairement composé d’indépendants, même si les conditions de travail y restent souvent difficiles. Avec 110 000 salariés, Carrefour est ainsi devenu le premier employeur privé de France, devançant Auchan et Casino.

En conclusion, le chasseur « grande surface » est aujourd’hui devenu proie, cible de nouveaux entrants discounters, appliquant contre lui ses propres méthodes. Et un autre danger le guette : lui qui a fait sa fortune sur l’idée de se passer d’un intermédiaire entre l’industriel et le client, est en train de connaître la même situation : Internet permet de se passer de ses grandes surfaces en commandant directement depuis chez soi. Si ce commerce en ligne ne pèse encore que 8 % des ventes, il va très probablement continuer à fortement se développer.

La crise du Covid a en effet entrainé certaines modifications des comportements. Si elle a temporairement porté une nette augmentation des ventes à la levée des mesures, la plupart des hypermarchés des sociétés intégrées comme Casino, Auchan, Carrefour, Cora en ont souffert.

Actuellement, beaucoup de grands groupes revendent des hypermarchés qu'ils avaient installés à l'étranger au temps des beaux jours pour se désendetter. Dans la suite de notre analyse, nous verrons que cette situation difficile pour certains d’entre eux joue un rôle dans l'actuelle crise inflationniste qui frappe le pouvoir d’achat…

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